Blog, Pitang.

Esko Kilpi faleceu recentemente (Janeiro de 2020), e foi o fundador de uma Consultoria finlandesa trabalhando especificamente com os desafios do trabalho do conhecimento e com ambientes onde o trabalho é digital. Esko disse:

“Queremos ser ágeis e resilientes, também queremos aprender de forma eficaz e rápida. A tensão do nosso tempo é que queremos que as nossas empresas sejam flexíveis e criativas, mas só sabemos tratá-las como sistemas de caixas com um número limitado de setas entre elas.”.

Em outras palavras, todo esse aparato e grandes ideias para atingir Agilidade Organizacional e de Negócios não será de fato útil se utilizado com a mesma linha de pensamento que dominou a criação e o triunfo das empresas na sociedade industrial.

Peter Drucker, em seu artigo Knowledge-worker Productivity - The Biggest Challenge, explica que trabalhadores do conhecimento são aqueles cujo principal capital é o conhecimento. 

Ele define 06 fatores para produtividade do trabalhador do conhecimento:

1. Pede que se pergunte: "Qual é a tarefa?" 
    

2. Exige que se imponha a responsabilidade pela produtividade dos TCs individualmente neles mesmos. TCs tem que gerenciar a si mesmos. 
    

3. Inovação contínua tem que ser parte do trabalho, da atividade e da responsabilidade dos TCs. 
    

4. Trabalho do conhecimento requer aprendizado contínuo por parte do TC, mas igualmente, ensinamento contínuo por parte do mesmo.
    

5. Produtividade do TC não é — pelo menos não primariamente — uma questão de quantidade de saída produzida. Qualidade é tão importante quanto. 
    

6. Finalmente, a produtividade do TC requer que o mesmo seja visto e tratado como um "ativo" ao invés de um "custo". Requer que TCs queiram trabalhar para a organização preferindo-a a todas as outras oportunidades.

Exploration e Exploitation

Jurgen Appelo, o autor de Management 3.0 questiona se Trabalhador Criativo não seria um melhor termo. Com o advento da Economia Criativa, temos uma certeza: profissionais criativos não devem ser gerenciados com uma mentalidade de comando & controle. 

A crítica principal não é em relação ao formato, que funciona bem em organizações como as forças armadas, por exemplo, mas sua aplicação indiscriminada em contexto VUCA. 

Jens Maier, em seu livro The Ambidextrous Organization explora os conceitos de exploration e exploitation, que, em minha tradução livre chamo de Exploração e Descoberta. Para encontrar a mina de ouro, você investe tempo e esforços em prospecção; se aventura em territórios desconhecidos, muitas vezes sem estrutura mínima, e experimenta sangue, suor, e (porque não) lágrimas. Todo esse investimento se justifica porque o OURO, se descoberto, pode não apenas recuperar o investimento, mas trazer lucratividade abundante. 

Essa busca é o que denominamos descoberta (exploration): a busca pela inovação, pelo diferencial competitivo, pelo VALOR que nos impulsionará em direção ao futuro. A mina de ouro, uma vez descoberta destrava o processo de extração dos recursos. Essa extração é o que chamamos de exploração (exploitation): construímos um sistema de trilhos, estradas, infra-estrutura, ou seja, todo o que for preciso para otimizar e aumentar a lucratividade sobre o ouro encontrado. 

O que Maier nos explica é que organizações que conseguem combinar inovação e exploração (exploration e exploitation, respectivamente) tem mais chances de serem bem-sucedidas.

Hierarquias e redes

Assim, temos duas macro-estruturas organizacionais: a hierarquia e as redes. 

Hierarquias são boas para exploitation, eficiência, otimização, especialização e o aprofundamento de conhecimento necessários para maximizar o resultado com os recursos disponíveis. É processo, procedimento, políticas. 

Em "Gamestorming: A Playbook for Innovators, Rulebreakers, and Changemakers" , de Dave Gray, Sunni Brown, James Macanufo, somos introduzidos ao conceito de Processo de Negócio: que cria uma cadeia sólida e segura de causa e efeito. Há uma integração muito próxima de vários processos e uma estrutura com muitas dependências. Se cada passo é seguido de forma precisa e nada muda, a meta será alcançada de forma previsível e confiável sempre. Aqui, o desafio da gestão é de precisão, acurácia e consistência.

Mas existe um outro lado que os autores chamam de Gamestorming, que não cria uma cadeia, mas um framework para descoberta (exploration), experimentação, e tentativa e erro. O caminho para a meta não é claro, e a meta pode, de fato, mudar, tanto em uma micro quanto macro escala. Já que a meta não pode ser determinada com precisão com antecedência, um projeto deve seguir baseado em intuição, hipóteses e palpites. Para os autores, isso é gerenciar trabalho criativo. E as redes são melhores equipadas para lidar com trabalho criativo: elas favorecem generalização, eficácia, descentralização e a descoberta. 

As organizações precisam de proficiência em ambas, porém a ênfase histórica tem sido na hierarquia e processos de negócio. 

Isso criou organizações rígidas e pouco adaptáveis à mudança, que é a única certeza que temos nos ambientes de negócios. Antigamente as mudanças demoravam bastante enquanto hoje, devido à tecnologia, são instantâneas. 

VUCA (do inglês volatility, uncertainty, complexity e ambiguity) é Gamestorming

Para e olhe ao seu redor: o que você observa mais? Estabilidade, planejamento e execução muito próximos, mudança lenta e controlável? Ou instabilidade, pouca assertividade nos planos, e uma torrente de mudanças que ocorrem em uma velocidade que é difícil de acompanhar? Na minha experiência profissional, observo mais a última opção.

No entanto, isso não me permite esquecer que uma parte da minha organização tem processos que são como a primeira opção. Para eles, apliquemos a gestão mais clássica possível, em toda a sua glória. Mas ela não é a única, nem a definitiva. Para contextos diferentes, precisamos de soluções diferentes, flexibilidade e adaptabilidade para ter sucesso. E sabemos disso. 

Observe as áreas organizacionais conhecidas como P&D (Pesquisa & Desenvolvimento) ou Inovação; elas operam como as demais áreas da empresa? Lógico que não. Normalmente são “aquários” onde tudo é diferente, descontraído, informal, propício à colaboração, brainstorming e à experimentação de novas ideias. 

A proposta aqui, é entendermos que isso não pode ficar restrito a apenas uma área; tem que ser disseminado em toda a organização.